Hipótesis: El control de un proyecto se consigue con informes orientados a “medir y tomar acciones preventivas/correctivas”.

Si los informes son laboriosos y su redacción lleva mucho tiempo, cuando haya trabajo “de verdad” no se harán. Solución: informes online:

• Los hechos significativos de gestión se van actualizando cuando se conocen, y la elaboración del informe cuesta solo unos minutos (copiando el anterior y modificando lo que ha cambiado). Los informes pasados siguen estando accesibles por los interesados.
• La información relevante del estado de cada proyecto (costes, fechas, hitos, riesgos, etc.), debería comunicarse en formato ejecutivo, al nivel de agregación relevante, que tenga sentido informativo para Dirección (menos de 20 paquetes de trabajo), con periodicidad bisemanal o mensual.
• El informe de seguimiento debería ser auto explicativo, rápido de producir y disponible en línea (descargable como pdf, pero también que la información pueda consultarse en línea, en el ordenador o en el móvil).
• El informe de seguimiento es un medio, no un fin, sirve como soporte.

Hipótesis: El project governance eficaz se consigue en conversaciones cara a cara con el PM.

El Project Manager rinde cuentas periódicamente a la PMO, aun cuando el proyecto vaya bien:

• La ceremonia del seguimiento no debería ser «enviar un informe que ya se leerá» sino tipo «reunión de seguimiento de 30 minutos», no con el jefe inmediato, sino con la PMO, el PM rindiendo cuentas y los responsables del governance comprendiendo la situación y sugiriendo acciones preventivas o correctoras.
• La ceremonia del seguimiento de proyectos se desarrolla en tres secciones breves:

1. 1. Resumen de los trabajos realizados en el periodo anterior.
   2. Resumen de los trabajos a realizar en el periodo siguiente.
   3. Evaluación del desempeño: Hablar siempre de los riesgos. Proactividad para ofrecer soluciones. Preguntar ¿qué hacemos? en primera persona del prural (recordar que no es el proyecto del PM, es el proyecto de la organización).

Hipótesis: Si el PM siente muchos ojos vigilando su proyecto, entonces será más efectivo como PM profesional.

La involucración de los interesados guarda relación directa con el éxito del proyecto. El “efecto panóptico” consiste en que los proyectos tengan «ojos vigilantes», que puedan ver el estado del proyecto desde su ordenador o desde su móvil, en cualquier momento y en cualquier lugar:

• La tecnología actual ya permite involucrar en un proyecto a un número ilimitado de interesados, dándoles acceso transparente a la información que están autorizados, para hacer comentarios, dar retroalimentación, solicitar cambios, etc. Sin que lo sepa el PM, los interesados pueden ver el estado del proyecto cuando quieran, desde su ordenador o su móvil. Leen las explicaciones del PM de por qué un paquete de trabajo va retrasado o con sobrecoste, qué problemas ha habido, qué riesgos pueden suceder, etc.
• Los jefes y la PMO pueden controlar la gestión en tiempo real. El PM que siente que hay «ojos vigilantes» tiene el incentivo de explicarse, primero por coherencia «me estoy quejando pero en mi proyecto está todo verde», pero también porque es buena forma de involucrar a Dirección. El PM debe recordar la frase «no es mi proyecto, es de la organización». Cuando salte una crisis, podría decir “en el seguimiento de hace un mes se puede leer que este problema se anticipó y activamos la respuesta al riesgo. En el informe de esta semana se explica que el impacto no ha sido grave”.
• El beneficio en la gestión corporativa de proyectos es claro: los PM se habitúan a gestionar proactivamente los objetivos, sintetizan a nivel ejecutivo, se anticipan a los problemas, etc.