Software de gestión de proyectos basado en roles
Volver al blog
Mover los Proyectos desde la Burocracia a los Resultados de Negocio
By Jose Barato
February 6, 2025
4 minutes read
En la actualidad, las oficinas de gestión de proyectos (PMO) orientadas al valor ya no necesitan adherirse estrictamente a los procesos. La mera aplicación de procedimientos o la solicitud de documentos a los equipos de proyecto no garantiza su rendimiento. De manera similar, no es eficaz esperar que los gerentes tomen decisiones oportunas basándose únicamente en la lectura de informes. Las PMO que se basan en estas prácticas suelen ser percibidas como centros de costos por la alta dirección. Durante las crisis, estas PMO suelen reducirse, externalizarse o eliminarse.
Para generar valor, las PMO deben asignar su tiempo a anticipar los problemas y administrar la cartera de proyectos. Al trasladar la carga de gestión a los equipos de proyecto, las PMO pueden mejorar significativamente su eficacia sin aumentar los recursos. Este cambio puede comenzar inculcando tres hábitos simples en los gerentes de proyectos:
- Los gerentes de proyectos generan informes de estado del proyecto fáciles y frecuentes.
- Los gerentes de proyectos son responsables en reuniones periódicas de revisión del proyecto.
- Los gerentes de proyectos atienden a múltiples partes interesadas que pueden monitorear el proyecto a su conveniencia (el efecto «panóptico»).
1. Informes de estado del proyecto fáciles y frecuentes
Hipótesis: El control del proyecto se logra a través de informes sencillos orientados a “Medir y tomar acciones correctivas/preventivas”.
Si redactar informes requiere mucho trabajo y tiempo, no se realizarán si no se les da prioridad durante los períodos de mayor actividad. Solución: informes en línea:
- Los hechos gerenciales significativos deben actualizarse con prontitud, y la preparación de informes debe tomar solo unos minutos (modificando informes anteriores). Los informes anteriores deben permanecer accesibles para las partes interesadas.
- La información relevante sobre el estado del proyecto (costos, fechas, hitos, riesgos, etc.) debe transmitirse en un formato ejecutivo, a un nivel de agregación adecuado, brindando información útil para la administración (normalmente menos de 20 paquetes de trabajo), con una frecuencia quincenal o mensual.
- Los informes sobre el estado del proyecto deben ser autoexplicativos, rápidos de producir y estar disponibles en línea (descargables como archivos PDF, con acceso en línea disponible en computadoras o dispositivos móviles).
- Los informes sobre el estado del proyecto son un medio para respaldar la administración del proyecto, no un fin en sí mismos.
2. Reuniones periódicas de revisión del proyecto
Hipótesis: La gobernanza eficaz del proyecto se logra a través de conversaciones cara a cara con los gerentes de proyecto.
- Los directores de proyectos deben informar a la PMO periódicamente, incluso cuando los proyectos avanzan sin problemas:
- Las reuniones de revisión no deben consistir simplemente en enviar informes para su posterior lectura, sino que deben ser sesiones interactivas, de unos 30 minutos de duración, realizadas con la PMO en lugar de con los supervisores inmediatos. En estas sesiones, el director del proyecto rinde cuentas y los responsables de la gobernanza obtienen una comprensión integral del estado del proyecto y sugieren acciones preventivas o correctivas.
- La reunión de revisión del proyecto normalmente consta de tres secciones breves:
- Resumen del trabajo realizado en el período anterior.
- Resumen del trabajo planificado para el próximo período.
- Evaluación del desempeño, con foco en discutir riesgos, ofrecer soluciones proactivas y determinar colectivamente los próximos pasos.
3. El efecto panóptico
Hipótesis: Si los gerentes de proyectos sienten que muchos ojos monitorean su proyecto, entonces serán más efectivos como gerentes de proyectos profesionales.
La participación de las partes interesadas es fundamental para el éxito de los proyectos. El “efecto panóptico” implica una supervisión atenta de los proyectos, lo que permite a las partes interesadas ver el estado de los proyectos desde sus computadoras o dispositivos móviles en cualquier momento:
- La tecnología actual permite la participación de un número ilimitado de partes interesadas en los proyectos, proporcionándoles acceso transparente a la información autorizada para realizar comentarios, proporcionar retroalimentación, solicitar cambios, etc. Los interesados pueden ver los estados del proyecto de forma independiente, sin la participación del gerente de proyecto, y pueden acceder a explicaciones sobre retrasos, sobrecostos, problemas encontrados, riesgos, etc.
- Los gerentes y la oficina de gestión de proyectos pueden monitorear las actividades de gestión en tiempo real. Los gerentes de proyectos que perciben este escrutinio se sienten incentivados a brindar explicaciones, no solo por coherencia sino también como un medio para involucrar a los líderes. Los gerentes de proyectos deben recordar que el proyecto pertenece a la organización, no solo a ellos mismos. Cuando surge una crisis, pueden consultar informes anteriores para demostrar una gestión proactiva y una respuesta a los problemas previstos.