Involucrar a los Ejecutivos en el Seguimiento de Fechas

Todo proyecto, para que se lo gestione de manera profesional, debe comenzar con una fecha límite. Esto se aplica a cualquier tipo de proyecto, ya sea predictivo, ágil o híbrido. Los ejecutivos aprueban el esfuerzo y el gasto del proyecto con la condición de que los resultados comerciales se logren dentro de un plazo específico, como mínimo.

¿Por qué es tan importante para los ejecutivos de cualquier empresa cumplir con los plazos de los proyectos?

La razón principal es financiera: 

• En las empresas de usuarios finales, los flujos de efectivo positivos de un proyecto normalmente no ocurren durante el proyecto en sí, sino después de la transición del producto, servicio o resultado final a las operaciones. A partir del punto de transición, el caso de negocio estima una serie de flujos de efectivo netos crecientes a lo largo de períodos sucesivos. Después de un cierto período de funcionamiento, el proyecto muestra un retorno significativo de la inversión del proyecto. Este rendimiento suele expresarse numéricamente utilizando métricas como el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el período de recuperación o la relación costo/beneficio (BCR). Si se prioriza un proyecto sobre otro, generalmente se debe a que tiene un VAN, una TIR o una BCR más altos, o un período de recuperación más corto.

• En empresas que venden proyectos a clientes –por ejemplo, firmas de consultoría– La rentabilidad no se calcula previendo el flujo de caja tras la transición, sino tras la venta. El proyecto tendrá ingresos previstos por facturas, a los que se deberán deducir los gastos –compras, gastos de viaje, subcontrataciones a precio fijo–, las reservas –para hacer frente a contingencias previstas y otros riesgos desconocidos–, y los costes de utilización de recursos materiales y humanos –personal interno y externo– para calcular el beneficio del proyecto. If the estimated margin is below a certain threshold, this is often grounds for rejecting the invitation for bid.

En estos cálculos de rentabilidad, la premisa fundamental es que el proyecto termine por debajo del presupuesto y dentro del plazo estimado.Cualquier ejecutivo sabe que, en la mayoría de los casos, terminar un proyecto tarde también significa terminarlo por encima del presupuesto. Por este motivo, solicitan continuamente información oportuna y confiable sobre posibles retrasos.

«Los ejecutivos tienen el incentivo de garantizar que el proyecto finalice a tiempo».

El equipo de gestión del proyecto debe aprovechar el hecho de que el principal incentivo para los ejecutivos es garantizar que el proyecto finalice a tiempo.  Durante las revisiones de progreso, podemos explicar los retrasos que ya han ocurrido, los que anticipamos que podrían ocurrir, proponer acciones preventivas o correctivas y asegurar su apoyo para implementar estas medidas antes de que sea demasiado tarde.

La forma más eficaz de comunicar el estado de los cronogramas del proyecto es a través de un diagrama llamado «cronograma del proyecto». Los ejecutivos esperan que un profesional de proyectos explique este tipo de representación, que incluye barras, hitos, dependencias, duraciones y fechas. Cualquier ejecutivo sería capaz de interpretar el siguiente diagrama, generado con la herramienta de programación Microsoft Project:

• Este proyecto fue aprobado con una duración de 215 días de trabajo (43 semanas). Está previsto que comience el 3 de abril y concluya el 13 de febrero del año siguiente.
• Para acortar la duración del proyecto, sería necesario reducir la duración de una o más de las 8 actividades del camino crítico (43 semanas = 6+2+4+4+10+10+4+3).
• Se han previsto las fechas de inicio y fin de cada actividad. Por ejemplo, la «excavación» está prevista para comenzar el 5 de junio y finalizar el 30 de junio (después de 4 semanas de trabajo).
• Hay 3 hitos (puntos clave en el tiempo en los que se alcanzarán objetivos importantes del proyecto): sitio despejado (19 de mayo), excavación realizada (30 de junio) y construcción comenzada (31 de julio).

Un profesional de proyectos que explica el cronograma de esta manera durante la reunión inicial parece un buen profesional al comunicar estos detalles, respaldados por esta representación gráfica. Los ejecutivos se sienten seguros de que el proyecto está en buenas manos. Sin embargo, los gerentes de proyectos experimentados saben que aún no se ha demostrado nada.

Como dice la famosa frase de Dwight D. Eisenhower: “Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo”. Planificar las fechas de un proyecto no significa que no vayan a cambiar. Necesitamos un cronograma para medir las desviaciones y hacer ajustes con acciones preventivas o correctivas.

Imaginemos esta revisión del estado del proyecto a mediados de julio. Necesitamos comunicar la mala noticia de que prevemos un retraso final de 23 días. Es decir, si continuamos como hasta ahora, el proyecto no durará 215 días hábiles, sino 235, y no terminará el 13 de febrero, sino el 15 de marzo. El cronograma de avance nos permite sustentar las explicaciones, como se puede ver en el siguiente diagrama:

• La primera actividad comenzó con una semana de retraso, el lunes 10 de abril en lugar del lunes 3 de abril, lo que provocó un retraso de 3 días debido a los días festivos en Madrid los días 6 y 7 de abril. Además, duró 2 semanas más de lo previsto. Esto explica el retraso de 13 días en esta actividad, en las actividades sucesoras y en el primer hito.
• Tuvimos otro problema con la actividad de «excavación», que aún no ha finalizado, pero se espera que dure otras 2 semanas más de lo previsto. Esto explica el retraso de 23 días en esta actividad, en las siguientes y en los otros dos hitos.
•  A esta fecha de revisión del progreso, se ha completado el paquete de trabajo de «preparación» y se ha alcanzado el primer hito.
• La actividad de “drenaje del subsuelo” se encuentra en un 43% de avance, lo que significa que el paquete de trabajo de “trabajo de campo” se encuentra en un 10%. Por otro lado, dado que se ha completado el 57% de la excavación, podemos decir que el paquete de trabajo de “trabajo de suelo” se encuentra en un 34% de avance. 
• En resumen, podemos decir que el proyecto tiene un avance del 18%, y si no se toman acciones correctivas, finalizará 23 días después de lo previsto, el 15 de marzo.

Cuando se prevén retrasos, un profesional de proyectos debe proponer soluciones de forma proactiva para ahorrar tiempo y garantizar que el proyecto finalice en el plazo previsto. Veamos una versión revisada del cronograma, que incluye ciertos ajustes:

• Si reducimos el alcance de las actividades “vertido de soportes de galerías de asientos” y “montaje de galerías prefabricadas”, podríamos ahorrar 2 semanas en ambas actividades.
• Si se destinaran más recursos a las actividades “instalación de césped artificial de juego” y “marcador” se podrían ahorrar 3 días en estas dos actividades.

Si estas acciones correctivas son argumentadas convincentemente, es muy probable que el comité directivo del proyecto autorice este “descoping” y la asignación de recursos, y que nos apoyen en tomar estas decisiones de manera efectiva, es decir: que el cliente autorice la reducción de alcance y que los recursos estén preasignados.

El proyecto ahora tiene dos caminos críticos (lo que hace más probable que se retrase), pero la fecha de finalización ha vuelto a la comprometida inicialmente.

Sin embargo, muchas veces no conseguimos apoyo. ¿Por qué? Por problemas de comunicación. Cuando los proyectos están en marcha, los diagramas de cronograma ya no son tan claros como lo eran al inicio del proyecto. Los gerentes se pierden en los detalles y dejan de involucrarse.

Observe cómo el diagrama anterior se ha vuelto más complicado y tenga en cuenta que se ha simplificado con fines educativos. Esta línea de tiempo no es representativa de un proyecto real. En la práctica real, estos proyectos, llamados EPC (Ingeniería, Adquisiciones y Construcción) suelen tener muchas actividades, desde cientos hasta miles. Las organizaciones suelen asignar un profesional de cronograma a tiempo completo solo para mantener el cronograma actualizado.

Si uso cronogramas tan detallados para informar sobre las fechas, antes de la reunión de revisión del estado tendré que imprimir un informe de varias páginas, enviarlo con anticipación y confiar en que los ejecutivos tengan tiempo para leerlo. Durante la reunión de revisión del estado del proyecto, intentaré mostrar este diagrama, pero nadie podrá seguirlo. Por lo tanto, no comprenderán las acciones propuestas y no me apoyarán en la asignación previa de los recursos que necesito. El proyecto se retrasará, se saldrá del presupuesto y me culparán a mí. ?

En proyectos complejos, las herramientas de programación de proyectos son muy efectivas para modelar actividades, recalcular fechas, medir el progreso, etc. ¡Imagínese tener que hacer este trabajo con Excel! Sin embargo, estos cronogramas tan detallados no son útiles para comunicarse con los ejecutivos de la empresa. Los abrumamos con demasiada información y los perdemos. El clásico error de gestión debido a la mala comunicación.

En PMPeople nos enfocamos en la gobernanza de proyectos. No queremos almacenar todos los documentos del proyecto; en su lugar, nos integramos con herramientas de gestión de archivos como One Drive, Dropbox, Google Drive, etc. Los profesionales de proyectos pueden usar PMPeople solo para planificar y controlar el cronograma del proyecto, no necesitan ninguna otra herramienta para eso. Sin embargo, en el caso particular de proyectos con cientos o miles de actividades, la recomendación es integrarse con una herramienta de programación. La mayoría de las herramientas de programación, como Microsoft Project, Oracle Primavera, Smartsheet, etc., pueden exportar la línea base del cronograma y el cronograma de seguimiento como formato XML. Nuestra integración consiste en poder importar este archivo XML automáticamente.

La consideración importante que hay que tener en cuenta aquí es que, por lo general, los ejecutivos no necesitan toda la información detallada del cronograma. Un cronograma de cientos de líneas debería poder resumirse en no más de 20 a 30 paquetes de trabajo y entre 5 y 10 hitos importantes para una gestión eficaz del proyecto.

«Involucrar a los ejecutivos en paquetes de trabajo y hitos importantes.»

En la herramienta de programación, antes de exportar el modelo a formato XML, el usuario puede marcar con el número “1” en el campo “Prioridad” sólo aquellos paquetes e hitos que necesitan ser cargados a PMPeople:

Después de cargar el archivo, el siguiente cronograma de paquetes de trabajo e hitos ahora es comprensible para cualquier persona desde un navegador web:

Al igual que acceder desde la aplicación móvil:

El estado del cronograma al 14 de julio ya es comprensible:

Por último, los informes de estado del proyecto muestran información actualizada por el Project Manager en tiempo real, accesible en cualquier momento desde el navegador o la aplicación móvil, no solo durante la reunión de revisión de estado:

La información actualizada también debería estar accesible en la aplicación móvil:

Mira el video resumen en▶️ YouTube: