Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (en Proyectos)

Los proyectos han existido siempre. Desde el comienzo de la historia, las personas se han organizado para convertir las ideas en realidad. Ideas tan retadoras como construir una gran pirámide, una gran muralla, un gran canal para unir océanos, la primera bomba atómica, poner un hombre en la luna, un telescopio para fotografiar el big bang, una vacuna para salvar al mundo, etc. Todas estas ideas se han hecho realidad gracias a los proyectos.

Podemos decir que la gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven. Hace poco más de 50 años, los expertos se dieron cuenta de que no se podían gestionar los proyectos con las mismas técnicas que las operaciones. Se llegó al consenso de que se requerían una serie de procesos para lograr que los proyectos terminasen a tiempo, en coste, entregando el valor y cumpliendo los objetivos de gestión, para después transicionar el producto, servicio, o resultado final, a las operaciones del día a día.

Independientemente del sector, todos los proyectos se parecen en que hay que justificarlos, planearlos, ejecutarlos, controlarlos y cerrarlos. Profesionales expertos de talla mundial comenzaron a debatir buenas prácticas para gestionar requisitos, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados, etc. Se publicaron marcos estandarizados de procesos para la gestión de proyectos y comenzó a diferenciarse y especializarse la disciplina de project management.

Hoy día, las ideas son más retadoras y en consecuencia, los proyectos para convertirlas en realidad se hacen cada vez más complejos. Hay proyectos para que los ordenadores piensen por nosotros, para conseguir ordenadores mucho más rápidos, para conducir sin conductor, para combatir el cambio climático, para hacer viable la energía de fusión, colonizar Marte, etc. En estos proyectos trabajan cientos de personas al mismo tiempo, de forma coordinada, desde lugares muy distantes. Sin ir tan lejos, en las empresas donde trabajamos, los proyectos están por todas partes. Si eres lo que se denomina un trabajador del conocimiento, lo más normal es que cada día tengas varias reuniones para participar en varios proyectos que se ejecutan simultáneamente.

Los proyectos de hoy día exigen una gestión excelente. En las empresas, la gestión de los proyectos marca la diferencia para adelantar a la competencia, conquistar nuevos mercados, innovar, crecer, etc. La gestión deficiente de proyectos perjudica seriamente a las empresas (caso Bard) mientras que la gestión excelente sube el valor de la acción (Microsoft).

La mayoría de los proyectos de hoy día requieren:

• Planificación gradual: Los requisitos no están claros y el alcance hay que refinarlo interaccionando continuamente con los interesados.
• Ir más allá de la triple restricción: No es tan importante controlar los cambios, el tiempo y el coste como entregar el valor y cumplir los objetivos del negocio.
• Governance en tiempo real: Los jefes necesitan tomar decisiones informadas anticipándose a los problemas, mientras todavía hay opciones factibles para corregir el desempeño, pero no tienen tiempo para leer documentos extensos sobre decenas o incluso centenares de proyectos en ejecución. Las PMOs deben orientarse al valor.
• Gestión inclusiva: No es eficaz centralizar la gestión en una persona: la gestión ha de ser colaborativa porque las soluciones suelen llegar del interesado más inadvertido. Hay que involucrar en la gestión a personas que no son profesionales en proyectos.

Hoy día podemos decir que la gestión de proyectos profesional ha cambiado documentos por resultados, y da menos importancia a los procesos que a las personas. Las pruebas más claras las encontramos en la nueva edición del PMBOK, que ya no se basa en procesos sino en principios y en dominios de desempeño.

La gestión profesional de proyectos de hoy día ya no es eficaz si se realiza de forma aislada (un equipo que lo hace todo) o puntual (reuniones, informes). Las demandas de colaboración entre los diferentes interesados deben satisfacerse continuamente para lograr los objetivos de gestión del proyecto (calidad, alcance, tiempo, coste, etc.). En este mundo digital hiperconectado, las personas necesitan colaborar en línea para tomar decisiones informadas y proponer acciones proactivamente. Los proyectos necesitan este tipo de colaboración distribuida, especialmente.

Cualquier herramienta que aspire a unificar la gestión profesional de los proyectos en las empresas, debería adaptar las funcionalidades a los diferentes perfiles para que solo accedan a la información útil y necesaria de forma efectiva. Este ha sido sin duda el mayor reto al que nos hemos enfrentado en PMPeople y lo que ha provocado más cambios desde que comenzó el desarrollo en 2015.

Los distintos roles intervinientes en la gestión profesional de proyectos pueden dividirse en dos grupos:

• Demand Management: Las personas que proponen proyectos y se interesan en su seguimiento.
• Supply Management: Las personas que utilizan recursos materiales y humanos para ejecutar proyectos.

Como se explicaba detalladamente en este artículo, los roles de la gestión profesional de proyectos pueden definirse como sigue:

• Stakeholder (SH): Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como posible afectado, por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.
• Requester (RQ): Persona que solicita proyectos. Trabaja decididamente para que se autoricen, y después da seguimiento al progreso y tiene el mayor interés en su conclusión exitosa.
• Sponsor (SP): Persona que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y que es responsable de facilitar su éxito.
• Functional Manager (FM): Persona con autoridad de dirección sobre una Business Unit (BU). Todo proyecto se gestiona en el ámbito de una BU. Aunque en un proyecto participen recursos de distintas BUs, es buena práctica que solo una de ellas sea identificada para la rendición de cuentas.
• Project Management Office (PMO): Persona o grupo de personas que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
• Project Manager Assistant (PMA): Persona o grupo de personas que ayuda al Project Manager en el ejercicio de sus funciones diarias.
• Portfolio Manager (PfM): Persona asignada por la organización ejecutora para autorizar, equilibrar, monitorizar y controlar los componentes del portafolio, a fin de conseguir los objetivos estratégicos.
• Program Manager (PgM): Persona autorizada por la organización ejecutora para dirigir al equipo o los equipos responsables de conseguir los objetivos del programa.
• Resource Manager (RM): Persona con autoridad de dirección sobre un Resource Pool, responsable de gestionar a los Team Members dentro del pool, llevando a cabo tareas de contratación, gestión de carrera profesional, formación, políticas de incentivos, gestión de bajas, ausencias, etc.
• Team Members (TM): Persona encargada de desarrollar el trabajo en equipo a fin de cumplir los objetivos del proyecto.
• Project Manager (PM): Persona nombrada por la organización ejecutora para liderar al equipo, siendo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Pasemos ahora a describir cómo los diferentes roles colaboran en una organización proyectizada. La siguiente tabla nos sirve para resumir los principales objetos en nuestra herramienta PMPeople, así como quiénes pueden crearlos, modificarlos o eliminarlos.

Por ejemplo, el objeto proyecto puede ser creado/modificado/eliminado (Create/Update/Delete = CUD) por un Functional Manager. Sin embargo, un Portfolio Manager no puede crear ni eliminar, solo modificar la información del proyecto (Update = U). En cuanto al Project Manager, puede crear y modificar proyectos, pero no eliminarlos (Create/Update = CU).

Veamos, a continuación, algunos casos de uso representativos en nuestra herramienta PMPeople.