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Gestión de las Adquisiciones en la Economía de Proyectos
By Jose Barato
September 29, 2020
6 minutes read
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto permiten desarrollar acuerdos tales como contratos, órdenes de compra, memorandos de entendimiento (MOAs) o acuerdos de nivel de servicio (SLAs) internos. Una vez se han aceptado los acuerdos, el personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto debe seguir los correspondientes procesos para administrar los acuerdos de forma tal que se consigan los objetivos pactados y la relación llegue a buen término.
¿Hacer o comprar?
Una de las primeras decisiones que debe tomar el equipo de dirección del proyecto es si es necesario que el equipo del proyecto realice todas las actividades o es conveniente externalizar ciertos trabajos, ya sea porque resultaría más barato, más rápido, de mejor calidad, de menor riesgo, con recursos más capacitados, etc., el adquirir a un tercero cierta parte del producto, servicio o resultado final de nuestro proyecto. Cuando una parte del trabajo del proyecto se subcontrata, esto ya no se gestiona igual. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el fracaso se puede pagar muy caro: en el peor escenario ¡hay que ir a juicio! Dado que se trata de algo muy serio, con implicaciones legales, el director del proyecto no suele tener el papel principal en la decisión de contratar, en la negociación, en la firma del contrato ni en su cierre formal. Aquí nuestro papel es de soporte a la dirección. En las grandes organizaciones hay muchos perfiles especializados en la gestión de contratos: departamento legal, departamento de compras, directores de contratación, etc.Los paquetes de trabajo del proyecto que se subcontratan no se gestionan igual.Cuando en nuestro proyecto subcontratamos una parte, el proveedor debe gestionar a su vez su propio proyecto, del cual nosotros somos el cliente, o la organización solicitante. Nosotros debemos aceptar o rechazar sus entregables. Ellos deben a su vez planificar, ejecutar, controlar y cerrar su proyecto. Cuando su proyecto se cierra, nosotros tenemos que facilitar el cierre del contrato por parte de nuestra organización. Aunque subcontratemos el 100% del esfuerzo, hay que saber que no por ello desaparece nuestro proyecto como tal. Contratar un proyecto no significa transferir los objetivos de gestión. Dado que es imposible transferir todos los riesgos al proveedor, debemos conservar por lo menos al director del proyecto: Alguien debe responsabilizarse de que se cumplen los objetivos de gestión de nuestro proyecto. Para especificar el esfuerzo no basta con una EDT, sino que hay que redactar un contrato, que restringirá las opciones del equipo de dirección del proyecto. Si no está escrito en el contrato, entonces el proveedor no tiene la obligación de hacerlo. Si es un contrato a precio cerrado, el director del proyecto ya no puede liderar ni controlar el desempeño de los recursos humanos. Si algo no le gusta debe formular la correspondiente reclamación sobre la base de los términos y condiciones del contrato. Todo ha de quedar por escrito, por si acaso es preciso demostrar las evidencias ante un juez. Hay implicaciones en todas las áreas de gestión: las cuentas de control externalizadas no hay que descomponerlas, nuevas dependencias externas afectan al cronograma, hay que tener en cuenta nuevos costes indirectos, pueden ser necesarias más auditorías, los miembros del equipo deben cambiar sus reglas básicas, el registro de las comunicaciones es esencial, aparecen nuevos riesgos prioritarios y supuestos sobre el desempeño de los proveedores, que son interesados de mucho interés y poder medio-alto, etc. El área de conocimiento de gestión del alcance es probablemente la más afectada cuando subcontratamos una parte del proyecto. Suponga que usted es el director del proyecto P1, que tiene seis paquetes de trabajo. Su organización decide subcontratar el paquete de trabajo WP#6. Cuando se seleccione al mejor proveedor y se firme un contrato con él, el proveedor tendrá la misión de gestionar el proyecto correspondiente P2:
Planificar las Adquisiciones
Cualquier paquete de trabajo, o el proyecto en su totalidad, es susceptible de ser objeto de acuerdo para que los trabajos se realicen utilizando recursos externos al equipo. La decisión de hacer o comprar tiene mucha importancia dentro de la planificación, ya que condiciona cómo será la gestión de esa parte del proyecto. PMPeople permite interconectar paquetes de trabajo con proyectos vía adquisiciones (procurement). Si el usuario project manager tiene el rol de interesado en el proyecto del proveedor, entonces podrá controlar el desempeño de las adquisiciones de forma ágil. El proyecto conectado vía adquisiciones puede pertenecer a otra organización, a otra unidad de negocio, o a la misma unidad de negocio. El project manager, u otro usuario usando un rol gestor equivalente (PMOS, PMO, PfM, PgM), puede planificar las adquisiciones del proyecto en la opción PROCUREMENT > Plan Procurement:Efectuar las Adquisiciones
La asociación del paquete de trabajo con el proyecto subcontratado, si este se gestiona también con PMPeople, se realiza en la opción PROCUREMENT > Conduct Procurement. El project manager puede asociar la subcontratación con cualquiera de los proyectos a los que tiene acceso como interesado: