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Marcos de GestiónPersonas

Evaluar el desempeño del Project Manager con PMBOK7

By  Jose Barato

September 12, 2022

6 minutes read

En el año 2002, PMI publicó el estándar de práctica denominado Project Manager Competency Development Framework (PMCDF), “Marco para el Desarrollo de las Competencias del Director de Proyectos” con el fin de proporcionar una guía para definir, evaluar, y desarrollar las competencias de los profesionales que gestionan proyectos. En 2017 publicó la tercera edición, ampliada para Program Managers y Portfolio Managers.

Para medir el desempeño del Project Manager, esta guía propone 10 unidades de competencia (una por cada área de conocimiento de PMBOK5), que se subdividen en 43 elementos de competencia (uno por cada proceso de PMBOK5) que incluyen 89 criterios de desempeño. A su vez, en cada criterio de desempeño, se describen las expectativas de desempeño, los tipos de evidencias y algunos ejemplos prácticos.

Por ejemplo, el elemento de competencia “Controlar los Costes”, dentro de la unidad de competencia “Gestión del Coste”, tiene 2 criterios de desempeño: 1) “Monitorizar el estado de las actividades del proyecto para actualizar los costes” y 2) “Gestionar los cambios en la línea base de costes”.

El criterio de desempeño “Gestionar los cambios en la línea base de costes” tiene 4 expectativas de desempeño:

  1. Liderar las discusiones para revisar los costes del proyecto y solicitar cambios.
  2. Documentar y aprobar o rechazar las solicitudes de cambios.
  3. Procesar e implementar los cambios aprobados de forma oportuna.
  4. Seguir el proceso de control de cambios de la organización.

El criterio de desempeño “Gestionar los cambios en la línea base de costes” tiene 3 fuentes de evidencias:

  1. Solicitudes de cambio firmadas.
  2. Documentación sobre la implementación de los cambios aprobados.
  3. Versión de la línea base de costes actualizada.

El criterio de desempeño “Gestionar los cambios en la línea base de costes” tiene 2 ejemplos de buen desempeño:

  1. Las solicitudes de cambios incluyen suficiente nivel de detalle para describir el cambio y las razones para aprobarlo o rechazarlo, de manera que puedan servir como base para tomar decisiones futuras.
  2. La documentación de la solicitud del cambio se completa y se mantiene como parte de los registros del proyecto.

PMCDF3 en la práctica

A mi juicio, este estándar sería muy costoso de adaptar en una organización de tamaño medio, al estar basado principalmente en el seguimiento de procesos y en evidencias de tipo documental. Adicionalmente, cabe la duda de si, después de implementarlo, ¿sería efectivo? Seguir los procedimientos y generar documentación no garantiza que los proyectos terminen a tiempo, por debajo del presupuesto, alcanzando los objetivos de gestión, satisfaciendo las expectativas de los interesados y entregando el valor a la organización. Siguiendo el ejemplo de arriba, sería posible que un gerente funcional opine, y tendría razón, que el project manager ha gestionado mal el coste porque lo primero que le ha dicho es que el proyecto ha terminado con un 20% de sobrecoste. ¿Por qué tendría este gerente funcional que saber qué es una línea base?

Evaluar resultados de valor

Para que la nuestra sea realmente una profesión, reconocida como tal por la sociedad (jefes, subordinados, colegas, amigos, familia, empresas, universidades, Gobierno, etc.), debería ser posible que cualquier persona pudiera evidenciar cuándo un project manager es buen o mal profesional, de igual manera que todo el mundo sabe reconocer a un buen o mal cantante, cocinero, etc.
La gente no experta debería poder decir si un Project Manager es bueno o malo.
Para saber si un cocinero es buen profesional, no necesitamos evidencias por escrito asegurando que se siguen unos procecimientos. Vamos al resultado de valor: probamos su comida.
Todo el mundo puede cocinar, pero no todo el mundo es cocinero. Todos podemos cantar, pero no todos somos cantantes. Nuestra profesión no es diferente: todo el mundo puede coordinar tareas, pero no todos son project managers. La gente debería poder opinar objetivamente, con evidencias de desempeño sencillas (que no exigan tener la titulación PMP®, o similar) si un project manager es buen o mal profesional.

¿PMCDF4 se alineará con PMBOK7?

En 2021, PMI publicó la 7ª edición guía de los fundamentos de gestión de proyectos, rediseñando por completo la versión 6: desde la gestión por procesos a la gestión centrada en principios, la orientación al valor y la demostración del desempeño en 8 dominios. Es previsible que la versión 4 del PMCDF esté alineada con PMBOK7. Los 8 dominios de desempeño, planteados para que puedan ser comprensibles por cualquier interesado, servirán como “lengua franca” para para que las personas puedan indicar si el proyecto va bien o mal, y para que el project manager pueda enfocar sus esfuerzos de gestión en la buena dirección. Algunas preguntas relativas al desempeño en cada dominio podrían ser las que se enumeran a continuación:
  1. Dominio de Interesados: ¿Se involucra correctamente a los interesados? ¿Se atienden oportunamente sus solicitudes de cambios, comentarios, retroalimentación, etc.? ¿Se gestiona adecuadamente la comunicación?
  2. Dominio de Equipo: ¿El equipo trabaja con sinergia y cohesión? ¿Los miembros del equipo saben qué papel juegan dentro del contexto global? ¿Pueden hacer comentarios anónimos? ¿Pierden mucho tiempo en actividades no productivas como imputar horas y gastos? ¿El project manager está liderando efectivamente al equipo?
  3. Dominio de Ciclo de Vida: ¿Sabemos en qué fase está el proyecto? ¿Se usa el enfoque de gestión apropiado, ya sea predictivo, híbrido o ágil? Si el enfoque es ágil, ¿se va iterando cíclicamente para refinar el alcance?
  4. Dominio de Planificación: ¿Se ha justificado adecuadamente el proyecto? ¿Ha sido aprobado por un cargo directivo? ¿Se ha descompuesto en elementos manejables? ¿Se tienen claros los hitos principales? ¿Las principales dependencias? ¿El project manager sabe con antelación lo que hay que hacer hoy, esta semana, este mes, etc.? ¿quién hará qué actividades? ¿cuándo? ¿cuánto costarán? ¿cuándo finalizará el proyecto?
  5. Dominio de Trabajo: ¿Se hacen seguimientos? ¿Se puede saber cómo iba el proyecto hace un mes? ¿Se controlan los cambios? ¿Se van registrando los hechos relevantes y las lecciones aprendidas?
  6. Dominio de Entrega: ¿Se hacen entregas parciales con la cadencia adecuada? ¿Se validan los entregables?
  7. Dominio de Medición: ¿Se miden las desviaciones de tiempo y coste? ¿Se hacen pronósticos de plazo y coste con un nivel de precisión razonable? ¿Se han tomado acciones correctoras o preventivas? ¿Se han controlado las horas trabajadas y los gastos incurridos?
  8. Dominio de Incertidumbre: ¿Se anticipan los problemas graves antes de que sea demasiado tarde? ¿Hay demasiadas sorpresas? ¿Demasiadas crisis? ¿Demasiada improvisación? ¿Han sido efectivas las respuestas a los riesgos?
PMPeople significa “Personas colaborando en Gestión de Proyectos”. Es un producto freemium de gestión de proyectos, programas y portafolios. Consigue que las personas colaboren en los proyectos proactivamente, usando diferentes roles, dedicando solo el tiempo imprescindible, sin necesidad de reuniones presenciales, ni tener que redactar informes que nadie lee, etc. Gracias a PMPeople, la tecnología ya puede aplicarse adecuadamentea la gestión profesional de los proyectos: Los directivos miran el móvil para asegurarse de que los problemas de los proyectos se responden antes de que sea demasiado tarde. Los interesados comprueban, con evidencias reales, el buen o mal desempeño del proyecto en los 8 dominios de PMBOK7. Los profesionales usan PMPeople para practicar PMBOK7.  

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