Si tu empresa se dedica a vender productos o servicios a clientes, seguro que tienes dos tipos de preocupaciones: «run the business» y «change the business». «Run the business» es fabricar, producir, transportar, vender, comprar, contratar, publicitar, formar a tus empleados, reparar fallos, atender quejas de usuarios o clientes, etc. Todas estas operaciones repetitivas se gestionan bajo el paradigma de Operations Management. Gestionar operaciones es importante porque permite facturar y pagar las nóminas. Sin embargo, en una economía tan competitiva como la actual, alcanzar la excelencia operativa ya no es suficiente para crecer y dar valor al accionista. Solo gestionando las operaciones no vas a conseguir vencer a la competencia, abrir mercados, lanzar nuevos productos, innovar, mejorar, etc. «Change the business» significa gestionar proyectos.
Gestión deficiente de proyectos
Muchas empresas gestionan proyectos como si fueran operaciones. Esto es preocupante especialmente en aquellas que se dedican a vender proyectos a clientes, pero internamente solo gestionan las horas incurridas.Muchas empresas venden proyectos, pero gestionan horas ?Si hay un responsable del proyecto, este suele limitarse a controlar las tareas de los miembros del equipo. Este «project manager» no tiene un plan completo actualizado del proyecto, no rinde cuentas periodicamente anticipando riesgos, no mide desviaciones y pronósticos, no propone acciones preventivas o correctoras, no gestiona las expectativas de los interesados, etc. Los directivos de estas empresas se lamentan cuando los proyectos no cumplen los objetivos, no entregan el valor, no consiguen la rentabilidad, terminan tarde, mal, con cambios descontrolados, etc. ¿Qué esperaban? Si no hay un profesional responsable del proyecto, ¿por qué esperaban una gestión profesional? Con el conocimiento globalizado, ya no hay diferencias en el modo en que las empresas pueden aplicar mejores prácticas, o emplear a los mejores profesionales para gestionar el día a día de las operaciones. Las diferencias aparecen a la hora de cambiar el negocio, es decir, al planificar y ejecutar los proyectos.
Los proyectos marcan la diferencia
Si pensamos en las mejores empresas del mundo, casi siempre podemos señalar unos cuantos proyectos que marcaron la diferencia. Quizá el mejor ejemplo sea Apple, que consiguió su posición de liderazgo gracias a 6 proyectos exitosos (y al aprendizaje en proyectos fracasados como Lisa y Newton). El proyecto iPod cambió la industria discográfica. El proyecto iPhone transformó la industria de la telefonía móvil, de la fotografía, las aplicaciones, las redes sociales, etc.
Gestión profesional de proyectos
En las empresas, los directivos no tienen por qué ser expertos en gestión de proyectos. Es suficiente un conocimiento básico para saber si un proyecto es predictivo o ágil, si hay que dividirlo en subproyectos para gestionarlo como un programa, qué esperar en una reunión de seguimiento, en un informe de estado del proyecto, etc. Controlar tareas es necesario en cualquier proyecto, pero no es suficiente. Los proyectos no suelen fracasar porque el equipo no termine sus tareas, ni por problemas técnicos. Los proyectos suelen fracasar por gestionar de forma deficiente los riesgos, los requisitos, la calidad, las adquisiciones, las comunicaciones, etc. Un project manager profesional debe saber cómo se gestiona para que el proyecto termine a tiempo y en coste, cómo se divide en elementos manejables, qué herramientas ahorran tiempo para dedicarse a lo importante, cómo se realizan seguimientos efectivos, etc. En la actualidad, los project managers profesionales están preparados para gestionar proyectos ágiles o predictivos, y se enfocan en la entrega de valor, además de la triple restricción. Los proyectos incluyen cada vez a mayor número de interesados. La complejidad asociada a los proyectos de hoy en día es tal, que ya no es eficaz la gestión centralizada. Los proyectos valiosos se hacen en red, con personas que se involucran activamente desde diferentes roles. En PMI conocemos buenos profesionales especializados para gestionar portafolios, programas y proyectos. No siendo una garantía de éxito, la recomendación es que estos profesionales sean titulados PfMP®, PgMP® y PMP®, respectivamente.Organizar profesionalmente los proyectos
Una empresa puede tener cientos de proyectos ejecutándose al mismo tiempo. Los proyectos se organizan de varias formas, en varios grupos. Podemos imaginar que hay departamentos (Business Units) y cada departamento está representado por un responsable, que es el gerente funcional (Functional Manager). Dentro de su departamento, el gerente funcional vería una serie de proyectos incluidos en su área de negocio por alguna razón de negocio o de línea de actuación.
En la Economía de Proyectos, los proyectos se organizan en estructuras organizativas que fomentan la especialización.
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