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El futuro del trabajo (en Proyectos)

By  Jose Barato

April 27, 2023

13 minutes read

Los project managers siempre han valorado positivamente aquellas herramientas que les ahorraban tiempo y les ayudaban a ser mejores profesionales. Desde las típicas plantillas para iniciar un proyecto, hacer seguimientos, gestionar riesgos, solicitar cambios, etc., hasta herramientas más sofisticadas para proyectar la capacidad de los recursos, simular escenarios de fechas y costes, calcular la probabilidad de terminar a tiempo y por debajo del presupuesto, etc., siempre se ha asumido que los buenos profesionales incorporaban este tipo de hard-skills. Por ejemplo, en muchas entrevistas de trabajo, se preguntaba sobre el dominio de Microsoft Project, y no era bien visto el candidato que usaba Excel para programar y controlar las fechas.

El trabajo actual en proyectos ha cambiado. Los requisitos no suelen estar claros y el alcance hay que elaborarlo progresivamente con los interesados. No es tan importante controlar los cambios, el tiempo y el coste, como entregar el valor y cumplir los objetivos del negocio. Los jefes necesitan tomar decisiones informadas en tiempo real, anticipándose mientras todavía hay opciones para corregir el desempeño, pero no tienen tiempo para leer documentos extensos sobre decenas o incluso centenares de proyectos en ejecución. No es eficaz centralizar la gestión en una persona: la gestión ha de ser colaborativa porque las soluciones suelen llegar del interesado más inadvertido.

En la actualidad, los project managers aumentan su productividad mediante el uso de herramientas para ser más efectivos en tres ámbitos: el personal, el del equipo y el de la organización. A medida que subimos desde el entorno personal al organizativo, van siendo menos importantes las habilidades duras, y más importantes las habilidades de comunicación, interpersonales, o blandas, también denominadas soft-skills, o power skills. En esta sociedad digital hiperconectada, todas estas habilidades, ya sean duras o blandas, se potencian con la tecnología. Aplicar la tecnología en los proyectos es cada día más importante. Los project managers no seremos sustituidos por la inteligencia artificial, pero el project manager que domine las herramientas sustituirá a quien no las domine.

Si eres project manager profesional, no te sustituirá una IA, pero es probable que te sustituya otro profesional que domine la tecnología mejor que tú.

El pasado mes de marzo, Microsoft presentó 365 Copilot, la nueva versión de Microsoft Office sobre GPT-4, con la promesa de que revolucionará el trabajo del conocimiento. Podremos pedirle a Word que redacte un documento, a PowerPoint que prepare una presentación, a Excel que analice unas cifras, a Outlook que responda correos, a Teams que resuma las decisiones tomadas en la reunión, etc., teniendo en cuenta el contexto del trabajador concreto dentro de la organización, las políticas corporativas, la confidencialidad de la información, etc.

En la economía de proyectos, las organizaciones se están «proyectizando». Cada día hay más proyectos en los que las decisiones han de tomarse rápidamente, a partir de la involucración descentralizada de un gran número de personas que participan activamente, generando, compartiendo o accediendo a mucha información, desde cualquier dispositivo, en cualquier lugar, en cualquier momento. Podemos prever que asistiremos a una especie de socialización de la gestión de proyectos, y a la consiguiente proliferación de enormes cantidades de datos en la nube relacionados con los proyectos, llegando a los niveles requeridos por la IA.

¿Cómo trabajarán los equipos de proyectos en un mundo con IA? Soñar es gratis. Imaginemos…

Aplicando la IA aplicada a un proyecto

Imaginemos cómo podría funcionar un sistema PPM apoyado por sistemas de IA en el caso de la gestión de un proyecto:
  1. Los project managers hablan con un chatbot para iniciar nuevos proyectos, pendientes de aprobación, que hace preguntas para documentar los criterios de éxito, dependencias con otros proyectos, personas con acceso, etc. La IA calcula la prioridad del proyecto dentro de la business unit, del programa o del portafolio.
  2. Los program managers y los porftolio managers usan las recomendaciones de la IA para aprobar conjuntos de proyectos que optimizan el valor agregado.
  3. Una IA recomienda al project manager más capacitado y disponible para dirigir el proyecto.
  4. Su trabajo de planificación es muy efectivo: La IA le propone listas de requisitos, paquetes de trabajo, entregables, duraciones, hitos, team members, recursos materiales, costes, etc. A partir de la información de proyectos similares, la IA inicializa los registros de interesados, riesgos, supuestos, etc.
  5. La IA preconfigura las herramientas software para el trabajo del equipo, teniendo en cuenta los niveles de seguridad.
  6. La IA fomenta que el equipo de gestión del proyecto registre los datos de desempeño del trabajo, a medida que los eventos van sucediendo. También actualiza las lecciones aprendidas y otra información relevante para la gestión del conocimiento.
  7. La IA facilita la elaboración de los informes de estado del proyecto. El project manager dialoga con un chatbot para evaluar el desempeño y decidir acciones preventivas y correctoras.
  8. Los interesados conocen la situación del proyecto en tiempo real. Aportan comentarios, retroalimentación sobre paquetes de trabajo y sobre team members, y solicitan cambios fácilmente. La IA optimiza la comunicación con los interesados. Se asegura de que ciertas comunicaciones críticas se reciben en tiempo y forma por las personas adecuadas, ahorrando comunicaciones innecesarias.
  9. La IA mide continuamente la entrega de valor a partir del grado de satisfacción de los interesados con el proyecto, en qué medida el proyecto cumple sus expectativas, etc.
  10. La IA es capaz de evaluar la involucración de los interesados (desconocedor, reticente, neutral, partidario, líder) y propone alternativas al project manager para optimizar la involucración.
  11. La IA ayuda en la monitorización y el control de los riesgos, cambios, replanificación de recursos, etc.
  12. La IA sirve como coach del project manager. Con el historial de desempeño en otros proyectos, puede evaluar áreas de mejora y dar seguimiento al cumplimiento de objetivos en la carrera profesional.
  13. En las relaciones con los contratistas, la IA vigila que se cumplen las obligaciones contractuales de cada una de las partes. Interacciona con smart contracts para ordenar pagos.

Aplicando la IA a muchos proyectos

Imaginemos cómo podría funcionar un sistema PPM apoyado por sistemas de IA en el caso de la gestión de un megaproyecto:
  1. Una herramienta permite gestionar cientos de proyectos agrupados en business units. Cada usuario solo accede a la información a la que tiene permiso.
  2. La mayoría de los proyectos (predictivos, ágiles o híbridos) se agrupan en programas y portafolios. Un programa puede pertenecer a uno o varios portafolios. Los programas y los portafolios pueden pertenecer a una o varias business units.
  3. Las organizaciones contratistas usan el mismo sistema PPM para gestionar sus proyectos, programas y portafolios.
  4. Hay un project manager profesional, orientado a la entrega de valor, responsable de cada proyecto, un program manager profesional responsable de entregar los beneficios en cada programa y un portfolio manager profesional responsable de cumplir la estrategia de cada portafolio.
  5. A lo largo de los años que dura el megaproyecto, cientos de personas acceden con el rol de team member, y muchas más con el rol de interesado.
  6. Los team members imputan horas y gastos, pero también comunican desde su móvil comentarios, posibles riesgos, etc. Usan herramientas colaborativas para gestionar sus tareas y comunicaciones.
  7. Los interesados pueden supervisar la información de seguimiento, también pueden comunicar comentarios al project manager, solicitar cambios, dar retroalimentación sobre partes del proyecto o sobre los miembros del equipo, etc.
  8. La herramienta automatiza en gran medida el análisis cuantitativo, la generación de informes de desempeño, calidad y cumplimiento, etc. Es capaz de responder a preguntas del tipo: ¿Qué probabilidad hay de que un proyecto concreto termine en fecha? ¿Cuál es el valor de este entregable? ¿Qué proyectos deberían replanificarse? ¿Qué equipos deberían reestructurarse? ¿Qué contratistas deberían sustituirse?

¿Qué herramientas podemos usar hoy?

Mientras llega este futuro del trabajo en gestión de proyectos asistido por la IA, hoy día ya podemos usar ciertas herramientas que elevan la productividad de los equipos de proyectos y del project manager, en particular. Un project manager profesional de hoy día no es bien valorado si pone tareas por correo electrónico, nos envía correos anexando sucesivas versiones de un documento, nos interrumpe continuamente con reuniones virtuales o presenciales que duran demasiado, etc. Se espera que no envíe ficheros pesados al móvil, que proponga herramientas de mensajería mejores que Whastsapp, que no ponga tareas ni haga hilos de conversación por email, que sepa organizar un brainstorming desde casa, etc. En proyectos software, se espera que sepa interaccionar con los programadores, sin robarles mucho tiempo, para que comprendan los requisitos, los defectos, las pruebas, la definición de completado, etc. En los proyectos ágiles, sean o no tecnológicos, se espera que esté familiarizado con el uso de listas, tableros virtuales, etc. Muchas organizaciones se enfocan cada vez más en los proyectos, pero reconocen burocracia e ineficiencias por no usar herramientas productivas. El project manager debe tener el hábito de investigar nuevas herramientas y reciclarse continuamente para poder ofrecer soluciones proactivamente en las organizaciones para las que trabajan. Para estar preparado desde hoy, un project manager debería dominar 4 categorías de herramientas: 1) herramientas para la autogestión personal; 2) para colaborar en equipo; 3) para programar y controlar fechas y costes; y 4) para gestionar muchos proyectos con muchas personas.

1) Herramientas para la autogestión personal

Un project manager debe ser eficaz en la gestión de su propio tiempo personal. Si no gestiona bien su tiempo, ¿cómo podría gestionar el tiempo de los demás? Muchas veces pierde un tiempo valioso buscando documentos, notas, enlaces, ficheros multimedia (audios y vídeos), lo que podría evitar si organizase bien las carpetas y usase adecuadamente herramientas de compartición de ficheros accesibles desde el ordenador, la tableta o el móvil (e.g. One Drive, Dropbox, GoogleDrive, Box). También es improductivo organizar ideas en la cabeza, o apuntarlas en medios no digitales. Las herramientas de mapas mentales pueden ser muy útiles a la hora de organizar la información del proyecto, analizar requisitos, u ordenar ideas para programar el proyecto, etc. Otra fuga de productividad personal es el caso del uso deficiente de los navegadores web. Se puede ganar productividad acotando las búsquedas y anotando adecuadamente los resultados para consulta posterior. Un complemento interesante en la labor de investigación son las plataformas generativas de lenguaje de IA tipo ChatGPT, Perplexity, etc. Muchos profesionales usan aplicaciones de calendario para bloquear el tiempo propio, anotar recordatorios, etc. El marco de productividad Getting Things Done aconseja reservar el uso del calendario para compromisos con fechas objetivas. El método GTD, publicado por David Allen en 2001, sigue siendo utilizado hoy día por muchos trabajadores del conocimiento, entre los cuales se cuentan muchos project managers.

2) Herramientas para colaborar en equipo

Muchas herramientas se crearon para facilitar el trabajo en equipo, pero el mal uso hace que muchas de ellas acaben siendo fuentes de improductividad. Es el caso del correo electrónico, que muchas veces se usa para conversar, como lista de tareas pendientes, como repositorio de información, provocando bandejas interminables. Por el contrario, muchos métodos de productividad persiguen el objetivo del inbox zero. Las herramientas ofimáticas pueden causar improductividad en el equipo de proyecto. El ejemplo típico es cuando se envía un email con un documento anexo que deben revisar varios integrantes del equipo. Cada uno genera una versión distinta que luego hay que unificar. Este desperdicio podría evitarse haciendo que el equipo trabaje siempre sobre una única versión, que se comparte como enlace a un fichero en la nube. Un project manager eficaz promueve que los documentos, presentaciones y notas se editen y comenten en línea, desde cualquier dispositivo con acceso a internet. También sabría cómo recopilar encuestas eficazmente de un gran número de interesados. La comunicación informal dentro del equipo es clave para el éxito del cualquier proyecto. El empleo de grupos de WhatsApp para este fin provoca el rechazo de muchas personas, que prefieren restringirlo para sus mensajes privados, fuera del ámbito laboral. Les parece intrusivo y poco profesional, por temas de confidencialidad y productividad, ya que las comunicaciones llegan a todos los miembros del equipo, no se puede borrar, no es fácil rectificar, buscar y reusar mensajes, etc. Estos problemas se han resuelto correctamente en otras aplicaciones de mensajería instantánea como Slack o Teams. En todo caso, es necesario implementar buenas prácticas para el uso productivo (mensajes asíncronos, canales vs. mensajes directos, notas dictadas mejor que mensajes de voz, uso de hilos, reacciones, integraciones, etc.). Otro gran logro en el terreno de la productividad del equipo ha sido el “tener las tareas en la nube”. Desde cualquier dispositivo conectado a internet, las tareas se pueden anotar, describir, consultar, calendarizar, agrupar, priorizar, comentar, asignar, seguir, completar, etiquetar, etc. Gracias a herramientas de gestión de tareas como Asana, yo siento que tengo control sobre las tareas que realiza el equipo de desarrollo en India. Cuando tengo una nueva idea para evolucionar la herramienta no la dejo en mi cabeza, sino que puedo anotarla en la lista de evolutivos que solo veo yo. Cuando esa nueva funcionalidad está bien descrita, puedo ponerla, además, en otra lista que gestiona el equipo de desarrollo. Cuando alguien del equipo se autoasigne esa tarea, yo podré saber si está pendiente, en progreso o completada, simplemente consultando un tablero kanban en mi móvil. Si hay alguna duda o impedimento, me salta una notificación en mi buzón para que yo pueda contestarla de forma asíncrona. Cuando completan la tarea, me salta en mi buzón y yo puedo validar la “definición de terminado” que he descrito en la propia tarea. Si no pasa la prueba, pongo la tarea como incompleta y el programador recibe otra notificación y puede leer mis comentarios. Cuando hablamos, puedo usar los enlaces a estas tareas en la nube para que nadie pierda tiempo buscando. El ahorro en productividad frente a tener reuniones síncronas, o gestionar las tareas por email, en mi caso, es de varios órdenes de magnitud. Asana es también la herramienta que yo uso para poner deberes a mis alumnos y para organizar mis tareas personales bajo el marco GTD.

3) Herramientas para programar y controlar fechas y costes

Microsoft Project es la herramienta de scheduling más conocida, no en vano lleva en el mercado desde 1980. Al haberse convertido en un “estándar de facto”, no es de extrañar que otras herramientas presenten y modelen la información de scheduling de forma similar. Herramientas como ProjectLibre, Smartsheet, Primavera, etc., pueden exportar un fichero que puede abrirse con Microsoft Project, y viceversa. En consecuencia, podemos decir que, en la mayoría de las herramientas de scheduling, se han homogeneizado los métodos, las vistas, las tablas y los datos para planificar y controlar fechas y costes. Controlar un proyecto no es solo recalcular fechas y costes. Más importante es rendir cuentas, medir desviaciones y pronósticos, anticipar problemas, simular escenarios «que pása si…», proponer acciones preventivas o correctivas, etc.

4) Herramientas para gestionar muchos proyectos con muchas personas

Al haber cada día más proyectos en los que las decisiones han de tomarse rápidamente, a partir de la involucración descentralizada de un gran número de personas que participan activamente, generando, compartiendo, o accediendo a mucha información, desde cualquier dispositivo, en cualquier lugar, en cualquier momento, podemos prever que asistiremos a una especie de “socialización” de la gestión de proyectos, y a la consiguiente proliferación de enormes cantidades de datos relacionados con los proyectos. Para alinearse en torno a la entrega de valor en proyectos, cada vez más personas interesadas deben compartir grandes cantidades de datos técnicos (contratos, necesidades de recursos, órdenes de trabajo, especificaciones, diseños, pruebas, entregas, defectos, etc.) y datos de gestión (compras, pagos, fechas, asignaciones, dependencias, hitos, entregables, presupuestos, horas trabajadas, gastos, comentarios, solicitudes de cambios, auditorías, retroalimentaciones, encuestas, cuadros de mando, informes de seguimiento, pronósticos, riesgos, incidentes, supuestos, interesados, lecciones aprendidas, etc.).

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